MATRIZ DE DELEGACIÓN “REDES”4/6/2018  Por Redacción INDRAC ¿Por qué es importante que los líderes sepan delegar? Saber delegar adecuadamente les permite a las personas (sean empresarios, padres de familia, jefes de área, etc.) dedicarse a realizar actividades de mayor valor agregado. El caso contrario provoca las conocidas escenas en que los líderes se dedican a realizar personalmente las actividades cotidianas de la empresa, dejando así pasar oportunidades de generar mayores beneficios tales como hacer alianzas estratégicas, gestionar la entrada a nuevos mercados, desarrollar a sus colaboradores e incluso lograr que el negocio funcione sin necesidad de su presencia. Aún en nuestro tiempo está muy generalizada la creencia de que delegar significa dejar la actividad completamente en manos de otra persona, lo cual, como es lógico, genera cierta resistencia, en respuesta a esto, para contribuir a generar una visión más completa de lo que la delegación implica y ayudar a determinar cómo implementarla, el Dr. Juan Pablo Aguilar diseñó la Matriz de delegación “REDES”.  La Matriz REDES se basa en el acceso a recursos y la toma de decisiones como los dos elementos principales para elegir el grado de delegación más conveniente, y a partir de éstos, presenta 9 niveles, numerados de acuerdo al nivel de autonomía que se otorga en cada elemento (el eje vertical corresponde al acceso a recursos y es representado por el primer dígito; por su parte, el eje horizontal corresponde a la toma de decisiones y es representado por el segundo dígito), como se explica a continuación: Nivel 1.1: el colaborador carece de autoridad para tomar decisiones y utilizar los recursos. La delegación es prácticamente nula, se limita al colaborador a solicitar recursos y seguir instrucciones, con la finalidad de que vaya aprendiendo y/o ganando la confianza para aspirar a grados superiores de responsabilidad. Nivel 1.2: el colaborador no tiene acceso a los recursos, pero puede tomar decisiones, siempre que sean consultadas antes de ser ejecutadas. Nivel 1.3: el colaborador continúa necesitando de su jefe para el acceso a recursos, aunque la toma de decisiones se ejerce ya de manera autónoma. Nivel 2.1: el colaborador tiene cierta libertad para el uso de recursos, siempre y cuando lo consulte con su superior, la toma de decisiones continúa a cargo de quien le asignó la tarea. Nivel 2.2: se otorga cierta libertad al colaborador tanto para el acceso a recursos como para la toma de decisiones, sin embargo, ambas siguen siendo previamente consultadas. Nivel 2.3: el colaborador tiene autonomía para la toma de decisiones, a diferencia del acceso a recursos, para lo que sigue requiriendo la aprobación de su directivo. Nivel 3.1: el acceso a recursos se lleva a cabo con total libertad, a diferencia de la toma de decisiones, que continúa a cargo de quien le encomendó la tarea. Nivel 3.2: se da cierta libertad al colaborador para la toma de decisiones, a reserva de consultar con su directivo antes de ejecutarlas; el acceso a recursos se da con total autonomía. Nivel 3.3: tanto el acceso a recursos como la toma de decisiones se llevan a cabo por el colaborador de manera autónoma, el directivo toma un papel de un consultor o coach, en caso de que el colaborador necesite una segunda opinión. Consideraciones y recomendaciones: El Dr. Aguilar nos recuerda que “Nuestro éxito profesional depende del éxito de nuestros colaboradores”, por lo que, cuando delegamos una actividad, continuamos siendo responsables por su cumplimiento y la calidad con que se lleva a cabo. Pueden aplicarse niveles de delegación diferentes (según el tipo de actividad o procedimiento que realiza el colaborador) o bien de manera general para todas las actividades que engloba su puesto. Para saber en qué nivel de delegación iniciar conviene investigar si el colaborador quiere, sabe y puede hacer la actividad:
Otros factores para elegir el nivel inicial de delegación son: la naturaleza de la actividad y el tipo de recursos que se manejan en ella, así como el grado de confianza que se tenga en la persona en quien se va a delegar y su experiencia. Hay que tener en mente que el ascenso de un nivel de delegación a otro no necesariamente tiene que hacerse en forma consecutiva, puede ─por ejemplo ─ darse un periodo de prueba, con un nivel de delegación 2.2 para posteriormente otorgar un nivel 3.3. Por último, el Dr. Aguilar nos recuerda que, al escalar de un nivel de delegación a otro, es probable que los colaboradores cometan errores, sin embargo ─si éstos son bien manejados ─pueden ser una excelente oportunidad para el aprendizaje, tanto del colaborador como del directivo, que “nadie se equivoca a propósito” y que los errores van de la mano del aprendizaje. ¿Quién puede decir que aprendió a caminar o a andar en bicicleta sin caerse?  Puedes encontrar la Matriz REDES y muchas otras herramientas para potenciar tu actitud y la de tus colaboradores en Reingeniería Actitudinal: La Ciencia Y El Arte De Potenciar La Actitud del Dr. Juan Pablo Aguilar.
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